Működési szintű megállapodás (OLA): a szerződéstípus definíciója és célja

Mi az OLA? Működési szintű megállapodások alapvető definíciója és kontextusa

A modern üzleti környezetben, ahol a vállalatok egyre inkább a szolgáltatásalapú működésre fókuszálnak, a belső folyamatok hatékonysága és átláthatósága kulcsfontosságú. Ennek az igénynek a kielégítésére jött létre a Működési Szintű Megállapodás (Operational Level Agreement, OLA), amely egy olyan formális dokumentum, mely a szervezet belső részlegei, csoportjai vagy csapatai között jön létre. Célja, hogy tisztázza azokat a felelősségi köröket, szolgáltatásokat és teljesítménymutatókat, amelyek szükségesek egy magasabb szintű, ügyfelekkel kötött szolgáltatási megállapodás (SLA – Service Level Agreement) teljesítéséhez. Lényegében az OLA biztosítja, hogy a belső szolgáltatók megértsék és vállalják azokat a kötelezettségeket, amelyek az ügyfél felé tett ígéretek betartásához elengedhetetlenek.

Az OLA nem jogi szerződés a külső felekkel, hanem egy belső, operatív szintű megállapodás, amelynek célja a belső együttműködés optimalizálása és a szolgáltatásnyújtás zökkenőmentességének biztosítása. Ez a megállapodás részletesen meghatározza azokat a feladatokat, eljárásokat, felelősségi köröket és kommunikációs csatornákat, amelyek ahhoz szükségesek, hogy egy adott szolgáltatás a kívánt minőségben és időben eljusson az ügyfélhez. Gondoljunk rá úgy, mint egy belső „láncra”, ahol minden láncszem (részleg) pontosan tudja, mi a feladata, és hogyan járul hozzá az egész lánc (szolgáltatás) sikeréhez.

Miért van szükség OLA-ra a belső folyamatokban?

A szervezetek gyakran szembesülnek azzal a problémával, hogy a belső részlegek közötti kommunikáció hiányos, a felelősségi körök homályosak, és a szolgáltatási problémák gyökere nehezen azonosítható. Az OLA éppen ezekre a kihívásokra kínál megoldást. Segít egyértelműsíteni a belső szolgáltatók közötti elvárásokat, minimalizálva a félreértéseket és a konfliktusokat. Ha például egy IT helpdesk szolgáltatásnak (amely SLA-val rendelkezik az ügyfelek felé) szüksége van a hálózati csapat támogatására, az OLA pontosan meghatározza, milyen gyorsan és milyen minőségben kell a hálózati csapatnak reagálnia egy hálózati problémára. Ennek hiányában a helpdesk nem tudja teljesíteni az SLA-ban vállalt válaszidőket, és az ügyfél elégedetlensége nő.

Az OLA bevezetése hozzájárul a nagyobb átláthatósághoz és elszámoltathatósághoz a belső folyamatokban. Minden érintett fél pontosan tudja, mi várható el tőle, és hogyan mérik a teljesítményét. Ez nemcsak a problémák gyorsabb azonosítását és megoldását teszi lehetővé, hanem ösztönzi a részlegeket a folyamatos fejlődésre és a szolgáltatásminőség javítására is. A belső szolgáltatások összehangolása révén a szervezet egésze hatékonyabban működhet, ami végső soron jobb ügyfélélményt és erősebb piaci pozíciót eredményez.

Az ITIL keretrendszer és az OLA kapcsolata

Az OLA fogalma szorosan kapcsolódik az ITIL (Information Technology Infrastructure Library) keretrendszerhez, amely a világon az egyik legelterjedtebb IT szolgáltatásmenedzsment (ITSM) gyakorlati útmutató. Az ITIL hangsúlyozza a szolgáltatásalapú gondolkodást és a folyamatos szolgáltatásfejlesztést. Az ITIL szolgáltatástervezési (Service Design) és szolgáltatásüzemeltetési (Service Operation) fázisaiban az OLA kulcsszerepet játszik.

Az ITIL értelmezése szerint az SLA az ügyféllel kötött megállapodást jelenti, amely a szolgáltatás szintjét definiálja. Ahhoz, hogy ezt az SLA-t teljesíteni lehessen, a szolgáltató szervezetnek belsőleg is meg kell állapodnia a különböző támogató csoportokkal. Itt jön képbe az OLA. Az ITIL azt javasolja, hogy az OLA-kat az SLA-k tükrében dolgozzák ki, biztosítva, hogy a belső szolgáltatások megfelelő szinten működjenek ahhoz, hogy a külső ígéretek tarthatók legyenek. Az ITIL folyamatai, mint például az incidensmenedzsment, problémamenedzsment vagy változásmenedzsment, mind profitálnak a jól definiált OLA-kból, mivel azok meghatározzák a belső csoportok közötti együttműködési pontokat és elvárásokat ezekben a folyamatokban.

Az OLA helye a szolgáltatásmenedzsment hierarchiájában

A szolgáltatásmenedzsmentben egy jól strukturált hierarchia létezik, amely biztosítja a szolgáltatások zökkenőmentes nyújtását az ügyfelek számára. Ennek a hierarchiának a csúcsán helyezkedik el az SLA (Service Level Agreement), amely az ügyfél és a szolgáltató közötti megállapodás. Ez határozza meg a szolgáltatás minőségét, rendelkezésre állását, teljesítményét és az ezzel járó felelősségeket.

Az SLA teljesítésének biztosításához a szolgáltató szervezetnek belsőleg is koordinálnia kell a tevékenységeit. Itt jön a képbe az OLA. Az OLA a belső részlegek közötti megállapodás, amely lefedi azokat az operatív tevékenységeket és kötelezettségeket, amelyek szükségesek az SLA-ban rögzített szolgáltatási szintek eléréséhez. Például, ha egy SLA garantálja a 99,9%-os rendszer-rendelkezésre állást, akkor az OLA-k meghatározzák, hogy az adatbázis-csapatnak, a szerverüzemeltetési csapatnak és a hálózati csapatnak milyen feladatokat kell elvégeznie ahhoz, hogy ez a szint elérhető legyen.

A hierarchia harmadik szintjén találhatók az UC-k (Underpinning Contracts), amelyek külső, harmadik fél szolgáltatókkal kötött szerződések. Ha a szolgáltató szervezet külső partnerekre támaszkodik bizonyos szolgáltatások nyújtásában (pl. felhőszolgáltató, internet-szolgáltató), akkor az UC-k rögzítik az ezekkel a partnerekkel szembeni elvárásokat. Fontos, hogy az UC-k is támogassák az SLA-t, és az OLA-k is figyelembe vegyék az UC-kben rögzített feltételeket. Ez a háromszintű megközelítés – SLA az ügyféllel, OLA a belső csapatokkal, UC a külső partnerekkel – biztosítja a szolgáltatásnyújtás teljes körű lefedettségét és koordinációját, minimalizálva a szolgáltatási hibák kockázatát és maximalizálva az ügyfél elégedettségét.

Az OLA célja és jelentősége a szervezeti hatékonyságban

Az OLA, mint belső megállapodás, nem csupán egy adminisztratív dokumentum, hanem egy stratégiai eszköz, amely alapvetően befolyásolja egy szervezet működési hatékonyságát és képességét a szolgáltatási ígéretek betartására. Célja sokrétű, és túlmutat a puszta felelősségi körök rögzítésén, mélyrehatóan érinti a belső kommunikációt, az erőforrás-gazdálkodást és a kockázatkezelést.

Belső szolgáltatások összehangolása és a silók lebontása

A modern, komplex szervezetek gyakran szenvednek a „silóhatástól”, ahol a különböző részlegek elszigetelten működnek, és kevésbé kommunikálnak egymással. Ez a szétaprózottság akadályozza a zökkenőmentes szolgáltatásnyújtást, mivel a szolgáltatások gyakran több osztály közötti együttműködést igényelnek. Az OLA egyik legfőbb célja a belső szolgáltatások összehangolása és a silók lebontása. Azáltal, hogy formálisan rögzíti a részlegek közötti kölcsönös függőségeket és elvárásokat, az OLA arra kényszeríti a csapatokat, hogy túllépjenek a saját határaikon és egy közös cél érdekében működjenek együtt: az ügyfél felé tett ígéret teljesítése érdekében.

Ez az összehangolás magában foglalja a folyamatok szabványosítását, a kommunikációs protokollok meghatározását és a közös célok kijelölését. Amikor minden csapat tudja, hogy a munkája hogyan illeszkedik a nagyobb képbe, és hogyan függ a többi csapat munkájától, az elősegíti a proaktív problémamegoldást és a hatékonyabb erőforrás-felhasználást. Az OLA egyfajta „működési térképként” szolgál, amelyen keresztül a különböző belső szolgáltatók navigálhatnak, és biztosíthatják, hogy a szolgáltatás folyamatosan, a kívánt minőségben áramoljon az ügyfél felé.

Hatékonyság növelése és felelősségi körök tisztázása

Az OLA egyik legkézzelfoghatóbb előnye a szervezeti hatékonyság növelése és a felelősségi körök kristálytiszta meghatározása. Ahol nincsenek OLA-k, ott gyakran előfordul a felelősség áthárítása, a „nem az én dolgom” hozzáállás, vagy éppen az, hogy több csapat is ugyanazon a feladaton dolgozik feleslegesen. Az OLA pontosan meghatározza, hogy ki miért felelős egy adott szolgáltatási folyamatban, melyek a bemenetek és kimenetek, és milyen határidőket kell betartani.

Ez a precíz definiálás csökkenti a zavart és a súrlódásokat a csapatok között, lehetővé téve számukra, hogy a tényleges munkára koncentráljanak. Amikor egy probléma felmerül, az OLA segít gyorsan azonosítani a felelős felet, felgyorsítva a hibaelhárítást és minimalizálva a szolgáltatáskiesés idejét. A tisztán meghatározott felelősségi körök emellett ösztönzik az elszámoltathatóságot is: minden csapat tudja, hogy a teljesítményét a megállapodásban rögzített mérőszámok alapján értékelik, ami motiválja őket a legjobb eredmények elérésére. Ez végső soron a teljes szervezet működési hatékonyságát javítja, mivel az erőforrásokat célzottabban és eredményesebben lehet felhasználni.

Kockázatcsökkentés és folyamatos szolgáltatásbiztosítás

Egy szolgáltatásnyújtó szervezet számára a legnagyobb kockázat a szolgáltatáskiesés, a minőségi problémák és az ügyfél-elégedetlenség. Az OLA jelentősen hozzájárul ezeknek a kockázatoknak a csökkentéséhez azáltal, hogy proaktív módon kezeli a belső függőségeket. Amikor a belső csapatok közötti elvárások világosan rögzítve vannak, sokkal kisebb az esélye annak, hogy egy belső hiba vagy késedelem kihat az ügyfél felé nyújtott szolgáltatásra.

Az OLA-k rögzítik az eszkalációs eljárásokat és a problémajelentési protokollokat, biztosítva, hogy a problémák gyorsan és hatékonyan kezelhetők legyenek, mielőtt azok súlyosabbá válnának. Ez a folyamatos szolgáltatásbiztosítási mechanizmus kulcsfontosságú a kritikus üzleti folyamatok fenntartásához. Ha például egy adatbázis-probléma merül fel, az OLA meghatározza, hogy az adatbázis-adminisztrációs csapatnak milyen gyorsan kell reagálnia, milyen adatokat kell szolgáltatnia, és hogyan kell együttműködnie az alkalmazásfejlesztő csapattal a probléma megoldásához. Ez a strukturált megközelítés minimalizálja a leállási időt és biztosítja, hogy a szolgáltatások a lehető legmagasabb rendelkezésre állással működjenek. Az OLA tehát egyfajta belső „biztosítékként” működik, amely védelmet nyújt a szolgáltatási zavarokkal szemben.

Az ügyfélélmény közvetett javítása

Bár az OLA belső megállapodás, hatása közvetetten, de jelentősen kihat az ügyfélélményre. Egy szervezet akkor tud kiváló ügyfélélményt nyújtani, ha belsőleg is zökkenőmentesen és hatékonyan működik. Ha a belső csapatok közötti együttműködés akadozik, a szolgáltatások minősége romlik, a válaszidők nőnek, és a problémamegoldás elhúzódik. Mindez negatívan befolyásolja az ügyfelek elégedettségét.

Az OLA-k révén a belső szolgáltatások megbízhatóbbá és kiszámíthatóbbá válnak. Ez azt jelenti, hogy az ügyfelek felé tett ígéretek (SLA-k) nagyobb valószínűséggel tarthatók. Amikor az ügyfelek gyors, hatékony és konzisztens szolgáltatást kapnak, az növeli a bizalmukat a szervezet iránt és javítja a márka megítélését. Például, ha egy ügyfél segítséget kér a helpdesktől, és a háttérben lévő IT csapatok (hálózat, szerverek, alkalmazásfejlesztés) az OLA-ban rögzített módon, összehangoltan és gyorsan dolgoznak a probléma megoldásán, az ügyfél sokkal elégedettebb lesz a kapott szolgáltatással. Az OLA tehát nemcsak a belső hatékonyságot növeli, hanem egy stabil alapot teremt a kiváló ügyfélélmény megteremtéséhez, ami hosszú távon hozzájárul az ügyfélhűséghez és a piaci sikerhez.

Az OLA nem csupán egy adminisztratív dokumentum, hanem a belső szolgáltatásmenedzsment gerince, amely a szervezeti silók lebontásával, a felelősségi körök tisztázásával és a belső folyamatok összehangolásával biztosítja az ügyfél felé tett szolgáltatási ígéretek megbízható teljesítését, ezáltal alapozva meg a kiváló ügyfélélményt és a fenntartható üzleti sikert.

Az OLA kulcsfontosságú elemei és felépítése

Egy hatékony Működési Szintű Megállapodás (OLA) nem csupán egy lista a feladatokról, hanem egy átfogó keretrendszer, amely pontosan meghatározza a belső szolgáltatásnyújtás minden aspektusát. Ahhoz, hogy egy OLA valóban hasznos legyen, tartalmaznia kell bizonyos kulcsfontosságú elemeket, amelyek biztosítják a tisztaságot, az elszámoltathatóságot és a folyamatos fejlődést. Ezek az elemek strukturáltan épülnek fel, hogy minden érintett fél számára egyértelmű útmutatót nyújtsanak.

Megállapodás az érintett felek között

Minden OLA alapja a világos azonosítása és a megállapodás az érintett felek között. Ez magában foglalja a szolgáltató és az ügyfél (belső részlegek) kijelölését, valamint az OLA aláíróinak és felülvizsgálóinak meghatározását. Fontos, hogy a megállapodás létrejöttéhez minden érintett fél képviselője részt vegyen a kidolgozásában és egyetértés alakuljon ki a tartalmával kapcsolatban. Ez biztosítja a „tulajdonosi” szemléletet és az elkötelezettséget a megállapodás betartása iránt. Az OLA-ban rögzíteni kell a kapcsolattartó személyeket, a felelős vezetőket és az eskalációs pontokat az egyes részlegeken belül. Ez a rész biztosítja, hogy probléma esetén mindenki tudja, kihez kell fordulni, és ki a felelős a döntéshozatalért, ami felgyorsítja a problémamegoldást és csökkenti a konfliktusokat.

Szolgáltatások és felelősségi körök meghatározása

Az OLA központi eleme a részletes szolgáltatásleírás és a felelősségi mátrix. Itt kell pontosan meghatározni, hogy milyen szolgáltatásokat nyújt a szolgáltató részleg az ügyfél részleg számára, és milyen konkrét feladatok tartoznak ehhez. Ez magában foglalja:

• A szolgáltatás leírása: Pontos és egyértelmű definíciója annak, hogy mi a szolgáltatás, mire terjed ki, és mire nem.
• Szolgáltatási órák/rendelkezésre állás: Mikor vehető igénybe a szolgáltatás (pl. 24/7, munkanapokon 9-17 óra).
• Felelősségi mátrix (RACI-mátrix): Ez a mátrix rendkívül hasznos a felelősségi körök vizuális megjelenítésére. A RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) rövidítés segít meghatározni, hogy ki a felelős (Responsible) a feladat elvégzéséért, ki az elszámoltatható (Accountable) a végeredményért, kivel kell konzultálni (Consulted) a döntés előtt, és kit kell tájékoztatni (Informed) a döntésről vagy a folyamat állásáról.
• Bemenetek és kimenetek: Milyen információkra vagy erőforrásokra van szüksége a szolgáltató részlegnek (bemenetek), és mit várhat el az ügyfél részleg a szolgáltatás eredményeként (kimenetek).

Ez a rész biztosítja, hogy ne legyenek átfedések vagy hiányosságok a feladatok elosztásában, és mindenki pontosan tudja, mi a szerepe a szolgáltatási láncban.

Teljesítménymutatók (KPI-ok) és mérőszámok

Ahhoz, hogy az OLA hatékony legyen, mérhető teljesítménymutatókat (Key Performance Indicators, KPI-ok) kell tartalmaznia. Ezek a mérőszámok objektíven mutatják be, hogy a szolgáltató részleg mennyire teljesíti a vállalt kötelezettségeit. A KPI-oknak SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) kritériumoknak kell megfelelniük. Példák KPI-okra:

• Válaszidő: Mennyi idő alatt kell reagálni egy bejelentésre/kérésre (pl. 15 perc kritikus hibánál).
• Megoldási idő: Mennyi idő alatt kell megoldani egy problémát (pl. 4 óra kritikus hibánál).
• Rendelkezésre állás: A szolgáltatás hány százalékban volt elérhető a mérési időszakban (pl. 99,5%).
• Hibák száma: Hány hiba történt egy adott időszakban.
• Teljesítési arány: Hány kérés került teljesítésre a megadott határidőn belül.

Ezen mérőszámok rendszeres nyomon követése és jelentése teszi lehetővé a teljesítmény objektív értékelését és a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalát. A KPI-oknak közvetlenül támogatniuk kell az SLA-ban rögzített célokat, biztosítva, hogy a belső teljesítmény összhangban legyen a külső elvárásokkal.

Eszkalációs eljárások

Még a legjobban megtervezett folyamatokban is előfordulhatnak problémák vagy olyan helyzetek, amikor a megállapodott szolgáltatási szint nem tartható. Ezért elengedhetetlen, hogy az OLA tartalmazzon világosan definiált eszkalációs eljárásokat. Ezek meghatározzák, hogy milyen lépéseket kell tenni, ha egy probléma nem oldódik meg a megadott időkereten belül, vagy ha a szolgáltatási szint veszélybe kerül. Az eszkalációs eljárásoknak tartalmazniuk kell:

• Eszkalációs szintek: Kihez kell fordulni először, majd ha szükséges, kihez kell tovább eszkalálni a problémát (pl. csapatvezető, osztályvezető, igazgató).
• Eszkalációs kritériumok: Milyen feltételek teljesülése esetén kell eszkalálni (pl. válaszidő túllépése, kritikus hiba).
• Kommunikációs protokoll: Hogyan kell kommunikálni az eszkaláció során (pl. e-mail, telefon, ticketing rendszer).

Az eszkalációs eljárások biztosítják, hogy a problémák ne maradjanak megoldatlanul, és hogy a megfelelő erőforrások és döntéshozatali szintek bevonásra kerüljenek a szolgáltatás folytonosságának biztosítása érdekében. Ez a rész kulcsfontosságú a kockázatkezelés és a gyors problémamegoldás szempontjából.

Jelentéstétel és felülvizsgálat

Az OLA nem egy egyszeri dokumentum, hanem egy élő megállapodás, amelyet rendszeresen felül kell vizsgálni és aktualizálni kell. Ezért az OLA-nak tartalmaznia kell a jelentéstételi és felülvizsgálati mechanizmusokat. Ez magában foglalja:

• Jelentési gyakoriság: Milyen gyakran kell jelentést készíteni a teljesítményről (pl. havonta, negyedévente).
• Jelentés tartalma: Milyen adatoknak és információknak kell szerepelniük a jelentésben (pl. KPI-ok, kivételek, problémák, javaslatok).
• Felülvizsgálati gyakoriság: Milyen gyakran kell az OLA-t hivatalosan felülvizsgálni (pl. évente).
• Felülvizsgálati folyamat: Kik vesznek részt a felülvizsgálatban, és milyen döntések születhetnek (pl. KPI-ok módosítása, új szolgáltatások hozzáadása).

A rendszeres jelentéstétel és felülvizsgálat lehetővé teszi a teljesítmény nyomon követését, az esetleges problémák azonosítását és a folyamatos fejlesztést. Ez a folyamat biztosítja, hogy az OLA releváns maradjon és támogassa a szervezet változó igényeit és céljait.

Futamidő és felmondási feltételek

Mint minden megállapodásnak, az OLA-nak is rendelkeznie kell egy meghatározott futamidővel és felmondási feltételekkel. Ez biztosítja a stabilitást és a kiszámíthatóságot a belső szolgáltatásnyújtásban. A futamidő lehet fix (pl. 1 év), vagy határozatlan, automatikus megújítási záradékkal. A felmondási feltételeknek világosan meg kell határozniuk, hogy milyen körülmények között mondható fel az OLA (pl. súlyos szerződésszegés, szervezeti átalakítás), milyen felmondási idővel, és milyen eljárással. Ez a rész védi mind a szolgáltató, mind az ügyfél részleg érdekeit, és keretet ad a megállapodás kezeléséhez a teljes életciklusában.

Az OLA és az SLA (Service Level Agreement) kapcsolata

A szolgáltatásmenedzsmentben az OLA és az SLA két kulcsfontosságú dokumentum, amelyek szorosan összefüggnek, de eltérő célokat szolgálnak. Megértésük elengedhetetlen a hatékony szolgáltatásnyújtáshoz. Míg az SLA az ügyfél felé tett ígéretet rögzíti, addig az OLA biztosítja, hogy a belső csapatok képesek legyenek ezt az ígéretet betartani.

Hierarchia és függőségi viszonyok

A szolgáltatásmenedzsmentben egyértelmű hierarchia áll fenn az SLA és az OLA között. Az SLA (Service Level Agreement) áll a hierarchia csúcsán, mivel ez egy külső vagy belső ügyféllel kötött formális megállapodás, amely meghatározza a szolgáltatás minőségét, rendelkezésre állását, teljesítményét és az ezzel járó felelősségeket. Az SLA-ban rögzített szolgáltatási szintek a szolgáltató szervezet számára kötelező érvényűek, és azok teljesítése alapvető fontosságú az ügyfél elégedettségének és a szervezet hírnevének fenntartásához.

Az OLA (Operational Level Agreement) az SLA alárendeltje, és belsőleg, a szolgáltató szervezet különböző részlegei vagy csoportjai között jön létre. Az OLA célja, hogy támogassa az SLA-ban rögzített szolgáltatási szintek elérését. Ez azt jelenti, hogy az OLA-ban rögzített teljesítménymutatóknak és feladatoknak összhangban kell lenniük az SLA-ban foglaltakkal, sőt, azoknak szigorúbbnak vagy legalábbis elegendőnek kell lenniük ahhoz, hogy az SLA-célok teljesíthetők legyenek. Például, ha az SLA 99,9%-os rendszer-rendelkezésre állást ír elő, akkor az OLA-knak biztosítaniuk kell, hogy az egyes komponensek (szerverek, hálózat, adatbázis) rendelkezésre állása magasabb legyen, hogy a kumulatív hatás is elérje a kívánt szintet. Az OLA-k tehát a belső építőkövek, amelyekre az SLA épül.

Hogyan támogatja az OLA az SLA-t?

Az OLA közvetlenül támogatja az SLA-t több módon is:

1. Felelősségi körök tisztázása: Az OLA egyértelműen meghatározza, hogy mely belső csapatok felelősek az SLA-ban rögzített szolgáltatási szintek egyes részeinek teljesítéséért. Ez megszünteti a felelősség áthárítását és biztosítja, hogy mindenki tudja, mi a feladata.
2. Folyamatok összehangolása: Az OLA-k szabványosítják a belső folyamatokat és kommunikációs protokollokat, biztosítva a zökkenőmentes együttműködést a különböző csapatok között. Ez létfontosságú az incidenskezelés, problémakezelés és változáskezelés során, ahol a gyors és összehangolt reakció kulcsfontosságú az SLA-k betartásához.
3. Mérhető célok kitűzése: Az OLA-ban rögzített KPI-ok (pl. válaszidő, megoldási idő, rendelkezésre állás) objektív módon mérik a belső csapatok teljesítményét. Ezek a belső célok szigorúbbak vagy legalábbis elegendőek ahhoz, hogy az SLA-célok tarthatóak legyenek. Ha egy belső csapat nem teljesíti az OLA-ban rögzített célokat, az azonnal jelzi, hogy az SLA veszélyben lehet.
4. Proaktív problémamegoldás: Az OLA-kban rögzített eszkalációs eljárások lehetővé teszik a belső problémák gyors azonosítását és kezelését, mielőtt azok kihatnának az ügyfél felé nyújtott szolgáltatásra és veszélyeztetnék az SLA-t.

Lényegében az OLA biztosítja a belső összhangot és hatékonyságot, amely nélkül az SLA-ban rögzített ígéretek üres szavakká válnának. Az OLA a SLA teljesítésének belső motorja.

Az SLA kiterjesztése az OLA-ra

Gyakori gyakorlat, hogy az SLA-ban rögzített szolgáltatási szinteket „lebontják” az OLA-k szintjére. Ez azt jelenti, hogy az SLA minden egyes kritikus eleméhez (pl. rendelkezésre állás, válaszidő, megoldási idő) tartozik legalább egy, de gyakran több OLA, amely részletesen leírja, hogy a belső csapatok hogyan járulnak hozzá ennek az elemnek a teljesítéséhez. Az SLA általában magasabb szintű, üzleti nyelven fogalmaz, míg az OLA sokkal technikaibb és operatívabb részleteket tartalmaz.

Például, ha egy SLA rögzíti, hogy egy kritikus üzleti alkalmazás 99,9%-os rendelkezésre állással kell működjön, akkor az OLA-k ezt a követelményt a következőkre bonthatják le:

• Szerver üzemeltetési OLA: A szerverek rendelkezésre állása 99,99%, a kritikus frissítések maximális leállási ideje 1 óra havonta.
• Hálózati OLA: A hálózati elérhetőség 99,99%, a hálózati problémák megoldási ideje 30 perc.
• Adatbázis OLA: Az adatbázis rendelkezésre állása 99,99%, a biztonsági mentések napi szinten történnek, és a visszaállítási idő (RTO) 2 óra.

Ez a kiterjesztés biztosítja, hogy az SLA-célok ne csupán papíron létezzenek, hanem valós, mérhető belső kötelezettségek is álljanak mögöttük. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szolgáltatásmenedzserek számára, hogy nyomon kövessék a belső teljesítményt, és időben beavatkozzanak, ha az SLA veszélybe kerül.

Példák a kapcsolat illusztrálására

Nézzünk néhány konkrét példát az OLA és SLA kapcsolatára:

1. IT Helpdesk szolgáltatás:
   • SLA: Az ügyféllel szemben vállalt válaszidő kritikus hibák esetén 15 perc, megoldási idő 4 óra.
   • OLA (Helpdesk és Hálózati csapat között): A Helpdesk továbbítja a hálózati hibát a Hálózati csapatnak 5 percen belül. A Hálózati csapatnak 10 percen belül reagálnia kell a Helpdesk megkeresésére, és 2 órán belül meg kell kezdenie a kritikus hiba elhárítását.
   • OLA (Helpdesk és Alkalmazásfejlesztő csapat között): Az Alkalmazásfejlesztő csapatnak 30 percen belül reagálnia kell az alkalmazás specifikus hibákra, és 3 órán belül el kell kezdenie a hibaelhárítást.

   Ebben az esetben a Helpdesk csak akkor tudja teljesíteni az ügyfél felé tett ígéretét, ha a mögöttes belső csapatok betartják az OLA-ban rögzített szinteket.

2. Bérszámfejtési szolgáltatás (HR és Pénzügy között):
   • SLA (Munkavállalók felé): A bér kifizetése minden hónap 5. munkanapjáig megtörténik.
   • OLA (HR és Pénzügyi Osztály között): A HR Osztálynak minden hónap 2. munkanapjáig le kell adnia a bérszámfejtéshez szükséges összes adatot a Pénzügyi Osztálynak. A Pénzügyi Osztálynak 3. munkanapjáig el kell végeznie az összes ellenőrzést és jóváhagyást, hogy a kifizetések a 4. munkanapon feldolgozhatók legyenek.

   Itt az OLA biztosítja, hogy a bérszámfejtési folyamat minden lépése időben megtörténjen, garantálva az SLA betartását.

Ezek a példák jól illusztrálják, hogy az OLA-k hogyan teremtenek belső összhangot és felelősségi láncot, amely elengedhetetlen az SLA-ban rögzített szolgáltatási ígéretek megbízható teljesítéséhez. Az OLA és az SLA együttesen alkotják a szolgáltatásmenedzsment alapját, biztosítva a belső hatékonyságot és a külső ügyfél-elégedettséget.

Az OLA és az UC (Underpinning Contract) közötti különbségek

A szolgáltatásmenedzsmentben a harmadik kulcsfontosságú szerződéstípus az Underpinning Contract (UC), vagyis az Aláalapozó Szerződés. Bár az OLA-hoz hasonlóan az UC is a szolgáltatásnyújtás támogatására szolgál, alapvető különbségek vannak a két megállapodás között, különösen a felek jellege és a jogi kötelezettségek tekintetében.

Belső vs. külső megállapodások

Ez a legfontosabb és leginkább alapvető különbség az OLA és az UC között:

• OLA (Operational Level Agreement): Mint már tárgyaltuk, az OLA egy kizárólag belső megállapodás. A szervezet különböző részlegei, osztályai vagy csoportjai között jön létre. Célja a belső szolgáltatások koordinálása és a felelősségi körök tisztázása a szervezet határain belül. Az OLA nem jogilag kötelező érvényű a külső felekkel szemben, hanem egy operatív szintű elkötelezettség a belső hatékonyság és az SLA-k teljesítése érdekében.
• UC (Underpinning Contract): Az UC ezzel szemben egy külső, harmadik féllel kötött szerződés. Akkor jön létre, ha a szolgáltató szervezet bizonyos szolgáltatások nyújtásához külső beszállítókra, partnerekre vagy alvállalkozókra támaszkodik. Például, ha egy IT szolgáltató szervezet egy felhőszolgáltatót vesz igénybe a szerverinfrastruktúra biztosításához, vagy egy telekommunikációs szolgáltatót az internetkapcsolathoz, akkor az ezekkel a külső cégekkel kötött szerződések minősülnek UC-nak.

Az UC-k alapvetően jogi szerződések, amelyek jogilag kötelező erejűek a külső szolgáltató és a szolgáltatást igénybe vevő szervezet között. Ezzel szemben az OLA-k belső irányelvek, amelyek a belső együttműködést szabályozzák.

Jogi kötelezettségek

A belső vs. külső megkülönböztetésből adódik a jogi kötelezettségek eltérése:

• OLA: Az OLA-k általában nem bírnak jogi kötelező erővel a hagyományos értelemben. Bár formális dokumentumok, és a bennük foglaltak megsértése belső szankciókat, teljesítményértékelési problémákat vagy vezetői beavatkozást vonhat maga után, általában nem lehet perelni egy belső részleget az OLA megsértése miatt. Az OLA inkább egy belső elkötelezettség, egyfajta „gentleman’s agreement” a hatékony működés érdekében.
• UC: Az UC-k jogilag kötelező érvényű szerződések. Tartalmazzák a szolgáltatási szinteket, a fizetési feltételeket, a szankciókat a szolgáltatási szintek be nem tartása esetén, a felmondási feltételeket és egyéb jogi záradékokat. A UC megsértése jogi következményekkel járhat, beleértve a bírságokat vagy a szerződés felmondását. A külső szolgáltatók jogilag felelősek az UC-ban rögzített szolgáltatások nyújtásáért.

Ez a különbség alapvetően befolyásolja az OLA és az UC tartalmát, a bennük rögzített részleteket és a felülvizsgálati folyamatokat is. Az UC-k sokkal részletesebb jogi nyelvezetet és záradékokat tartalmaznak, míg az OLA-k inkább az operatív folyamatokra és a teljesítménymutatókra fókuszálnak.

Az UC szerepe a szolgáltatásláncban

Az UC-k kritikus szerepet játszanak a teljes szolgáltatásláncban, különösen, ha a szolgáltató szervezet nagymértékben függ külső beszállítóktól. Az UC-k biztosítják, hogy a külső partnerek által nyújtott szolgáltatások minősége és teljesítménye összhangban legyen az SLA-ban rögzített ügyfél-elvárásokkal. Ahhoz, hogy egy szolgáltató vállalat betarthassa az ügyfeleivel kötött SLA-kat, a mögöttes UC-knak is megfelelő szintű szolgáltatást kell garantálniuk.

A szolgáltatáslánc tehát a következőképpen épül fel:

• SLA: Az ügyfél és a szolgáltató szervezet között.
• OLA: A szolgáltató szervezet belső részlegei között.
• UC: A szolgáltató szervezet és külső beszállítók között.

Ideális esetben az UC-kben rögzített szolgáltatási szinteknek elegendőnek kell lenniük az OLA-kban rögzített belső célok eléréséhez, amelyek viszont elegendőek az SLA-ban rögzített ügyfél-elvárások teljesítéséhez. Ha egy külső beszállító nem teljesíti az UC-ban rögzített kötelezettségeit, az közvetlenül kihat a belső OLA-kra és végső soron az ügyfél felé nyújtott szolgáltatás minőségére és az SLA teljesítésére. Ezért a szolgáltatásmenedzsereknek gondosan kell kezelniük és nyomon követniük az UC-kat, akárcsak az OLA-kat és az SLA-kat, hogy biztosítsák a szolgáltatásnyújtás folytonosságát és minőségét.

Összefoglalva:

Jellemző	OLA (Operational Level Agreement)	UC (Underpinning Contract)
Felek	Belső részlegek/csapatok a szervezeten belül	A szervezet és egy külső, harmadik fél szolgáltató között
Cél	Belső szolgáltatások koordinálása, felelősségi körök tisztázása, SLA-k belső támogatása	Külső szolgáltatások biztosítása, amelyek támogatják az SLA-t és az OLA-kat
Jogi státusz	Általában nem jogilag kötelező érvényű (belső irányelv)	Jogilag kötelező érvényű szerződés
Fókusz	Operatív folyamatok, belső teljesítménymutatók	Szerződéses feltételek, jogi záradékok, külső szolgáltatási szintek
Következmény megsértés esetén	Belső fegyelmi intézkedések, teljesítményértékelési problémák	Jogi következmények, bírságok, szerződés felmondása

Ez a táblázat világosan szemlélteti a két megállapodás közötti alapvető különbségeket, hangsúlyozva, hogy mindkettő elengedhetetlen a teljes szolgáltatásmenedzsment ökoszisztémában, de eltérő szerepet töltenek be és különböző típusú kapcsolatokat szabályoznak.

Az OLA bevezetése és implementálása a gyakorlatban

Az OLA bevezetése egy szervezetben nem csupán egy dokumentum elkészítését jelenti, hanem egy komplex projektet, amely alapos tervezést, kommunikációt és folyamatos felülvizsgálatot igényel. Egy sikeres implementáció kulcsfontosságú a belső hatékonyság növeléséhez és a szolgáltatásminőség javításához. A folyamat több fázisra bontható.

Előkészítő fázis: Igényfelmérés és célkitűzések

Mielőtt belekezdenénk az OLA-k kidolgozásába, elengedhetetlen egy alapos előkészítő fázis. Ez magában foglalja az igényfelmérést és a világos célkitűzések meghatározását.

• Igényfelmérés: Először is meg kell érteni, hogy mely szolgáltatások igénylik az OLA-t. Általában azok a szolgáltatások a legfontosabbak, amelyek közvetlenül kihatnak az ügyfél felé nyújtott SLA-kra, vagy amelyek kritikus üzleti folyamatokat támogatnak. Fel kell mérni a jelenlegi belső együttműködési problémákat, a „fájdalompontokat” és a hiányosságokat a felelősségi körökben. Interjúkat kell készíteni a kulcsszereplőkkel, felmérni a meglévő folyamatokat és dokumentációkat.
• Célkitűzések meghatározása: Világosan meg kell fogalmazni, hogy mit szeretnénk elérni az OLA-k bevezetésével. Ezek a célok lehetnek:
  • Az SLA-k teljesítési arányának javítása X%-kal.
  • A belső kommunikációs hibák csökkentése Y%-kal.
  • A szolgáltatáskiesések számának minimalizálása Z%-kal.
  • A felelősségi körök egyértelműsítése.
  • A csapatok közötti együttműködés javítása.

  Fontos, hogy ezek a célok mérhetőek legyenek, hogy később értékelni lehessen az OLA-k hatékonyságát. Emellett fel kell állítani egy projektcsapatot, amely felelős az OLA bevezetéséért, és meg kell határozni a projekt ütemtervét és erőforrásait.

Tervezési fázis: Felelősségi körök és folyamatok

Az előkészítő fázis után következik a tervezés, amely során az OLA-k konkrét tartalmát dolgozzák ki.

• Szolgáltatások és felelősségi körök definiálása: Részletesen meg kell határozni, hogy mely belső szolgáltatásokat érinti az OLA, és mi a pontos hatókörük. Ki kell dolgozni a RACI-mátrixokat minden érintett szolgáltatásra és folyamatra, hogy egyértelmű legyen, ki a felelős, ki az elszámoltatható, kivel kell konzultálni és kit kell tájékoztatni. Ez a legkritikusabb lépés, mivel ez alapozza meg a jövőbeni együttműködést.
• Teljesítménymutatók (KPI-ok) meghatározása: Az előkészítő fázisban meghatározott célok alapján ki kell választani azokat a KPI-okat, amelyekkel mérni fogják a belső szolgáltatások teljesítményét. Fontos, hogy a KPI-ok relevánsak, mérhetőek és elérhetőek legyenek. Meg kell határozni a KPI-ok célértékeit és a mérési módszertant.
• Eszkalációs eljárások kidolgozása: Létre kell hozni a lépcsőzetes eszkalációs folyamatokat, amelyek meghatározzák, hogy probléma esetén kihez és mikor kell fordulni. Ez magában foglalja az eszkalációs szinteket, a kritériumokat és a kommunikációs csatornákat.
• Jelentési és felülvizsgálati mechanizmusok tervezése: Előre meg kell határozni, hogy milyen gyakran és milyen formában történik a teljesítményről szóló jelentéstétel, és milyen időközönként kerül sor az OLA hivatalos felülvizsgálatára. Dönteni kell arról is, hogy ki vesz részt ezekben a folyamatokban.
• Dokumentáció elkészítése: Az összes fenti elemet egyértelmű, könnyen érthető és hozzáférhető dokumentumba kell foglalni. A nyelvezetnek egyértelműnek és félreérthetetlennek kell lennie.

Végrehajtási fázis: Kommunikáció és képzés

Miután az OLA-k elkészültek, a legfontosabb lépés a bevezetésük és a szervezeten belüli elfogadtatásuk.

• Kommunikáció: Az OLA-k bevezetését széles körben kommunikálni kell az érintett részlegek felé. Magyarázzuk el az OLA célját, előnyeit és azt, hogy hogyan fogja befolyásolni a mindennapi munkát. Hangsúlyozzuk, hogy ez nem egy büntető eszköz, hanem egy együttműködést segítő keret.
• Képzés: Biztosítani kell a szükséges képzéseket az érintett munkatársak számára. Meg kell tanítani nekik, hogyan értelmezzék az OLA-t, hogyan használják a kapcsolódó eszközöket (pl. ticketing rendszer), és hogyan kövessék az új folyamatokat és eszkalációs eljárásokat.
• Technológiai támogatás: Szükség esetén be kell vezetni vagy adaptálni kell azokat a technológiai eszközöket (pl. szolgáltatásmenedzsment szoftverek, mérőeszközök), amelyek támogatják az OLA-ban rögzített folyamatokat és a teljesítménymérést.
• Pilot bevezetés: Érdemes lehet egy kisebb, kevésbé kritikus szolgáltatással kezdeni egy pilot projekt keretében, hogy azonosítani lehessen a buktatókat és finomítani lehessen a folyamatot, mielőtt szélesebb körben bevezetésre kerülne.

Az OLA-k aláírása a kulcsszereplők (részlegvezetők) által formális elkötelezettséget jelent.

Ellenőrzési és felülvizsgálati fázis: Mérés és javítás

Az OLA-k bevezetése után a munka nem ér véget. A folyamatos ellenőrzés és felülvizsgálat elengedhetetlen a hosszú távú sikerhez.

• Teljesítmény mérése és jelentése: Rendszeresen gyűjteni kell az adatokat a meghatározott KPI-okról, és jelentést kell készíteni a teljesítményről. Ezeket a jelentéseket meg kell osztani az érintett felekkel.
• Rendszeres felülvizsgálati megbeszélések: Az OLA-ban rögzített gyakorisággal (pl. havonta, negyedévente) hivatalos felülvizsgálati megbeszéléseket kell tartani az érintett részlegek képviselőivel. Ezeken a megbeszéléseken áttekintik a teljesítményt, azonosítják a problémákat, megvitatják a kivételeket és javaslatokat tesznek a javításra.
• Folyamatos fejlesztés: Az OLA nem statikus dokumentum. A felülvizsgálati megbeszélések eredményei alapján folyamatosan finomítani kell a folyamatokat, módosítani kell a KPI-okat, vagy akár magát az OLA-t is újra kell tárgyalni, ha a szervezeti igények vagy a szolgáltatások változnak. A PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus alkalmazása segíthet a folyamatos javításban.
• Visszajelzések gyűjtése: Ösztönözni kell a munkatársakat, hogy adjanak visszajelzést az OLA-k működéséről, és vegyék figyelembe az észrevételeiket a fejlesztések során.

Gyakori buktatók és hogyan kerüljük el őket

Az OLA bevezetése során számos buktató merülhet fel, de ezek megfelelő tervezéssel és proaktív hozzáállással elkerülhetők:

• A felsővezetés támogatásának hiánya: Ha a felsővezetés nem támogatja az OLA-kat, a belső csapatok nem fogják komolyan venni. Kulcsfontosságú a vezetői elkötelezettség biztosítása.
• Hiányos kommunikáció: Ha a célokat és előnyöket nem kommunikálják világosan, ellenállásba ütközhet a bevezetés. Rendszeres és átlátható kommunikáció szükséges.
• Túl bonyolult OLA-k: A túlzottan részletes vagy bonyolult OLA-k nehezen kezelhetők és fenntarthatók. Kezdjünk egyszerűen, és fokozatosan bővítsük.
• Nem mérhető KPI-ok: Ha a KPI-ok nem mérhetők vagy nem relevánsak, az OLA nem lesz hatékony. Győződjünk meg arról, hogy a KPI-ok SMART-ak.
• A felülvizsgálat hiánya: Az OLA-k elavulhatnak, ha nem vizsgálják felül rendszeresen. Tervezzünk be rendszeres felülvizsgálati megbeszéléseket.
• Ellenállás a változással szemben: A munkatársak ellenállhatnak az új folyamatoknak. A képzés, a kommunikáció és az előnyök hangsúlyozása segíthet az elfogadtatásban.

Az OLA bevezetése egy befektetés, amely hosszú távon megtérül a jobb szolgáltatásminőség, a fokozott hatékonyság és az elégedettebb ügyfelek révén.

Az OLA előnyei a szervezet számára

A Működési Szintű Megállapodások (OLA) bevezetése és hatékony alkalmazása számos jelentős előnnyel jár egy szervezet számára. Ezek az előnyök túlmutatnak a puszta adminisztratív renden, és alapvetően hozzájárulnak a működési kiválósághoz, a kockázatcsökkentéshez és az ügyfél-elégedettséghez.

Fokozott átláthatóság és elszámoltathatóság

Az OLA egyik legfőbb előnye a fokozott átláthatóság és elszámoltathatóság a belső szolgáltatások területén. Mivel az OLA pontosan meghatározza, hogy melyik belső részleg vagy csapat milyen szolgáltatást nyújt, milyen feltételekkel és milyen teljesítménymutatók alapján, mindenki számára világossá válik a szerepe és a felelőssége. Ez megszünteti a homályos területeket és a felelősség áthárítását, ami gyakori probléma a szervezetekben, ahol a belső működés nincs formálisan szabályozva.

Az OLA-ban rögzített KPI-ok (Key Performance Indicators) és mérőszámok objektív alapot teremtenek a teljesítmény értékeléséhez. A csapatok tudják, hogy mi alapján mérik a munkájukat, és ez ösztönzi őket a jobb teljesítményre és a folyamatos fejlődésre. Az átláthatóság révén a vezetőség is pontosan látja, hol vannak szűk keresztmetszetek vagy gyenge pontok a belső szolgáltatási láncban, ami lehetővé teszi a célzott beavatkozást és a hatékonyabb erőforrás-allokációt. Az elszámoltathatóság pedig biztosítja, hogy a vállalt kötelezettségeket komolyan vegyék, és a problémákra gyorsan reagáljanak.

Jobb kommunikáció és együttműködés

Az OLA-k kidolgozása és fenntartása kikényszeríti a jobb kommunikációt és együttműködést a belső részlegek között. A megállapodás elkészítése során a különböző csapatoknak le kell ülniük és meg kell vitatniuk a kölcsönös elvárásokat, függőségeket és a közös célokat. Ez a folyamat önmagában is javítja a kapcsolatokat és a megértést a részlegek között, lebontva a „silókat”.

Miután az OLA érvénybe lép, a benne rögzített kommunikációs protokollok és eszkalációs eljárások biztosítják, hogy a problémák vagy kérések a megfelelő csatornákon keresztül, időben eljussanak a felelős félhez. A rendszeres felülvizsgálati megbeszélések pedig további lehetőséget biztosítanak a nyílt párbeszédre, a visszajelzések megosztására és a közös problémamegoldásra. A formalizált kommunikációs struktúra minimalizálja a félreértéseket és a súrlódásokat, ami zökkenőmentesebb és hatékonyabb belső működéshez vezet. Ezáltal a csapatok egy egységes egészként tudnak működni, ahelyett, hogy elszigetelten dolgoznának.

Optimalizált erőforrás-kihasználás

Az OLA-k segítenek az erőforrások optimalizált kihasználásában. Amikor a felelősségi körök és a szolgáltatási szintek világosan definiáltak, a részlegek pontosan tudják, milyen feladatokra és milyen intenzitással kell felkészülniük. Ez lehetővé teszi a munkaerő, a technológia és a költségvetés hatékonyabb tervezését és elosztását.

A mérhető KPI-ok révén a vezetőség azonosíthatja azokat a területeket, ahol túl sok vagy túl kevés erőforrás áll rendelkezésre, és ennek megfelelően módosíthatja az allokációt. Az OLA-k emellett csökkentik a redundáns munkát és a felesleges erőfeszítéseket, mivel minden csapat tudja, hogy mi a pontos feladata, és nem végeznek mások által már elvégzett munkát. Ez a hatékonyabb erőforrás-gazdálkodás végső soron költségmegtakarítást és nagyobb működési profitabilitást eredményez a szervezet számára.

A szolgáltatásminőség javítása

Az OLA-k közvetlen és jelentős hatással vannak a szolgáltatásminőség javítására. Mivel a belső szolgáltatók kötelezettségei és teljesítménymutatói egyértelműen rögzítettek, ez egyfajta „belső minőségbiztosítási” mechanizmusként működik. A csapatok arra törekszenek, hogy elérjék vagy túlszárnyalják a megállapodott szinteket, ami folyamatosan emeli a belső szolgáltatások színvonalát.

Ha egy belső szolgáltatás nem éri el a kívánt szintet, az OLA-ban rögzített mérőszámok azonnal jelzik a problémát, és az eszkalációs eljárások biztosítják a gyors beavatkozást. Ez minimalizálja a szolgáltatáskieséseket és a hibákat, ami közvetlenül javítja az ügyfél felé nyújtott végső szolgáltatás minőségét. Egy magasabb belső szolgáltatásminőség stabilabb és megbízhatóbb alapot teremt az ügyfél-elégedettséghez és a pozitív ügyfélélményhez.

Konfliktusok megelőzése és gyorsabb feloldása

Ahol nincsenek OLA-k, ott gyakoriak a belső konfliktusok és a félreértések a felelősségi körökkel, határidőkkel és elvárásokkal kapcsolatban. Az OLA-k proaktívan megelőzik ezeket a konfliktusokat azáltal, hogy előre tisztázzák a szabályokat és az elvárásokat. Amikor a csapatok pontosan tudják, mi a szerepük és mit várnak el tőlük, sokkal kisebb az esélye a súrlódásoknak.

Ha mégis felmerül egy probléma vagy vita, az OLA-ban rögzített eszkalációs eljárások és a felelősségi mátrix segít a gyorsabb és hatékonyabb feloldásban. Nem kell találgatni, ki a felelős, vagy milyen lépéseket kell tenni; az OLA egyértelmű útmutatót nyújt. Ez csökkenti az időpazarlást a viták rendezésével, és lehetővé teszi a csapatok számára, hogy a szolgáltatásnyújtásra koncentráljanak. A jól definiált OLA-k tehát egyfajta „játék szabályzatként” szolgálnak, amely biztosítja a fair és hatékony belső munkakapcsolatokat.

Az OLA kihívásai és azok kezelése

Bár az OLA számos előnnyel jár, bevezetése és fenntartása nem mentes a kihívásoktól. Ezeknek a potenciális akadályoknak az előzetes felismerése és megfelelő kezelése kulcsfontosságú a sikeres implementációhoz és a hosszú távú hatékonysághoz.

Ellenállás a változással szemben

Az egyik leggyakoribb kihívás az ellenállás a változással szemben. A munkatársak és a részlegvezetők megszokhatták a régi munkamódszereket, és idegenkedhetnek az új, formálisabb megállapodásoktól. Félhetnek a megnövekedett adminisztrációtól, a teljesítményméréstől, vagy attól, hogy az OLA korlátozza a rugalmasságukat. Előfordulhat, hogy a belső csapatok nem látják az OLA előnyeit, vagy úgy érzik, hogy az csak extra terhet ró rájuk anélkül, hogy valós értéket teremtene.

Kezelés: Az ellenállás leküzdéséhez elengedhetetlen a proaktív és átfogó kommunikáció. Magyarázzuk el az OLA célját, előnyeit és azt, hogy hogyan segíti a munkatársakat és a szervezet egészét. Vonjuk be az érintetteket a kidolgozási folyamatba, hogy érezzék, a megállapodás az ő igényeiket is figyelembe veszi. Biztosítsunk megfelelő képzést, és hangsúlyozzuk, hogy az OLA nem büntető eszköz, hanem egy keret a jobb együttműködéshez. A felsővezetés aktív támogatása és elkötelezettsége is kulcsfontosságú az ellenállás megtörésében.

Nehézségek a teljesítménymérésben

Az OLA hatékonysága nagymértékben függ a pontos és megbízható teljesítményméréstől. Azonban a megfelelő KPI-ok meghatározása és az adatok gyűjtése kihívást jelenthet. Előfordulhat, hogy hiányoznak a szükséges technológiai eszközök az automatikus méréshez, vagy az adatok manuális gyűjtése túl időigényes és hibalehetőségeket rejt. Emellett nehéz lehet olyan KPI-okat találni, amelyek valóban tükrözik a belső szolgáltatások minőségét és a csapatok hozzájárulását anélkül, hogy túlzottan bonyolulttá válnának.

Kezelés: Kezdjük egyszerű, jól mérhető KPI-okkal, és fokozatosan finomítsuk azokat. Fektessünk be a megfelelő szolgáltatásmenedzsment szoftverekbe és automatizálási eszközökbe, amelyek képesek automatikusan gyűjteni és elemezni a teljesítményadatokat. Tartsunk rendszeres felülvizsgálati megbeszéléseket, ahol az érintett felek közösen elemzik az adatokat és azonosítják a mérési problémákat. Fontos, hogy a KPI-ok relevánsak legyenek az SLA-k szempontjából, és ne csak a belső csapatok kényelmének megfelelően legyenek kialakítva.

A felelősségi körök átfedései vagy hiányai

Annak ellenére, hogy az OLA célja a felelősségi körök tisztázása, a kidolgozási folyamat során előfordulhatnak átfedések vagy hiányosságok a feladatok elosztásában. Ez akkor történik, ha egy feladatért több csapat is felelősnek érzi magát (átfedés), vagy éppen senki sem (hiány). Ez a zavar késedelmekhez, konfliktusokhoz és a szolgáltatásminőség romlásához vezethet.

Kezelés: Használjunk RACI-mátrixot a felelősségi körök egyértelmű meghatározásához. Minden feladatot és szolgáltatási elemet rendeljenek hozzá egyetlen felelős és elszámoltatható félhez. A kidolgozási folyamat során tartsunk workshopokat az érintett részlegekkel, ahol közösen vitatják meg és egyeznek meg a felelősségi körökben. A kezdeti bevezetés után rendszeresen ellenőrizzük, hogy nincsenek-e rejtett átfedések vagy hiányok, és szükség esetén módosítsuk az OLA-t. A nyílt kommunikáció és a kompromisszumkészség elengedhetetlen ezen a ponton.

A rugalmasság fenntartása

Egyes szervezetek aggódhatnak, hogy az OLA-k túlzottan merevvé teszik a belső működést, és korlátozzák a rugalmasságot, ami különösen az agilis környezetben jelenthet problémát. A túl sok szabály és protokoll lassíthatja a reakcióidőt és gátolhatja az innovációt.

Kezelés: Az OLA-nak nem kell egy merev, változtathatatlan dokumentumnak lennie. Fontos, hogy az OLA eleve tartalmazzon felülvizsgálati mechanizmusokat és egyértelmű változáskezelési folyamatot. Ez lehetővé teszi a megállapodás adaptálását a változó üzleti igényekhez és technológiai környezethez. A kulcs az egyensúly megtalálása a stabilitás és a rugalmasság között. Az OLA-nak elegendő keretet kell biztosítania a hatékony működéshez, de nem szabad gátolnia az alkalmazkodást. Az agilis módszertanokhoz igazodva, az OLA lehet egy könnyedebb, de mégis mérhető és elszámoltatható megállapodás, amely a bizalmon és a közös célokon alapul.

A megállapodás naprakészen tartása

A szervezetek folyamatosan változnak: új szolgáltatások jelennek meg, a folyamatok módosulnak, a csapatok átszerveződnek. Ha az OLA-kat nem tartják naprakészen, gyorsan elavulhatnak, és elveszíthetik relevanciájukat. Egy elavult OLA több kárt okozhat, mint hasznot, mivel félrevezető információkat tartalmaz, és felesleges bürokráciát generál.

Kezelés: Tervezzünk be rendszeres, ütemezett felülvizsgálati megbeszéléseket (pl. évente, vagy nagyobb szervezeti változások esetén azonnal). Jelöljünk ki egy felelős személyt vagy csapatot, aki nyomon követi a szervezeti változásokat és kezdeményezi az OLA-k aktualizálását. Használjunk verziókövetést a dokumentumokhoz, hogy nyomon lehessen követni a változásokat. A felülvizsgálati folyamatnak tartalmaznia kell a releváns érintettek bevonását, hogy a módosítások mindenki számára elfogadhatóak legyenek. A folyamatos karbantartás elengedhetetlen az OLA hosszú távú értékének megőrzéséhez.

Sikeres OLA gyakorlatok és tippek

Az OLA bevezetése és fenntartása során számos bevált gyakorlat segíthet abban, hogy a megállapodás valóban hatékony legyen, és hozzájáruljon a szervezet sikeréhez. Ezek a tippek a technikai részleteken túlmutatva a kommunikációra, a kultúrára és a folyamatos fejlődésre fókuszálnak.

Világos és mérhető célok kitűzése

A sikeres OLA alapja a világos és mérhető célok kitűzése. A céloknak SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) kritériumoknak kell megfelelniük. Ahelyett, hogy azt mondanánk „javítani akarjuk a kommunikációt”, sokkal pontosabban fogalmazzunk: „Csökkenteni akarjuk a kritikus incidensek feloldási idejét 20%-kal azáltal, hogy a belső IT csapatok közötti válaszidő nem haladja meg az 5 percet.” Ezáltal mindenki tudja, mi a pontos elvárás, és hogyan mérik a teljesítményét.

A KPI-oknak közvetlenül kapcsolódniuk kell az SLA-ban rögzített célokhoz, de lehetőség szerint szigorúbbaknak kell lenniük, hogy legyen „puffer” az esetleges belső késedelmekre. A mérhető célok biztosítják az objektivitást és az elszámoltathatóságot, lehetővé téve a teljesítmény valós idejű nyomon követését és a szükséges korrekciók elvégzését.

Rendszeres felülvizsgálat és adaptáció

Ahogy korábban említettük, az OLA nem egy statikus dokumentum. A szervezeti környezet, a technológiák és az üzleti igények folyamatosan változnak. Ezért elengedhetetlen a rendszeres felülvizsgálat és adaptáció. Az OLA-ban rögzített ütemezés szerint tartsunk hivatalos felülvizsgálati megbeszéléseket az érintett felekkel. Ezeken a találkozókon elemezzük a teljesítményadatokat, azonosítsuk a problémákat és a sikereket, és vitassuk meg a szükséges módosításokat.

A felülvizsgálat során legyünk nyitottak a visszajelzésekre, és ne féljünk módosítani az OLA-t, ha az már nem szolgálja hatékonyan a céljait. Ez magában foglalhatja a KPI-ok módosítását, a folyamatok finomítását, vagy akár új szolgáltatások hozzáadását. A rugalmasság és az alkalmazkodóképesség kulcsfontosságú ahhoz, hogy az OLA hosszú távon releváns és hasznos maradjon.

A kommunikáció fontossága

A sikeres OLA bevezetésének és fenntartásának egyik legkritikusabb eleme a folyamatos és nyílt kommunikáció. A megállapodás kidolgozása során vonjuk be az összes érintett felet, és biztosítsunk számukra lehetőséget a véleménynyilvánításra. A bevezetést megelőzően magyarázzuk el az OLA célját, előnyeit és a várható változásokat.

Az OLA életciklusa során is elengedhetetlen a rendszeres kommunikáció: a teljesítményjelentések megosztása, a felülvizsgálati megbeszélések megtartása, és a problémák nyílt megvitatása. Hangsúlyozzuk, hogy az OLA egy együttműködési eszköz, nem pedig egy büntető mechanizmus. A nyílt és őszinte kommunikáció segít a bizalom kiépítésében a csapatok között, és elősegíti a közös problémamegoldást, minimalizálva a félreértéseket és a konfliktusokat.

A technológia szerepe az OLA menedzsmentben

A modern technológia jelentősen megkönnyítheti az OLA-k menedzselését. A szolgáltatásmenedzsment szoftverek (ITSM tools) kulcsszerepet játszhatnak a folyamatok automatizálásában, a teljesítménymérésben és a jelentéstételben. Ezek a rendszerek képesek automatikusan rögzíteni a válaszidőket, megoldási időket, a rendelkezésre állást, és vizuálisan megjeleníteni a KPI-okat.

Egy jól konfigurált ITSM rendszer lehetővé teszi:

• A kérések és incidensek nyomon követését a különböző csapatok között.
• Az eszkalációs eljárások automatizálását.
• A teljesítményadatok valós idejű gyűjtését és elemzését.
• A jelentések automatikus generálását.
• A dokumentáció központi tárolását és verziókövetését.

A technológia használata csökkenti a manuális munkát, növeli az adatok pontosságát és felgyorsítja a problémamegoldást, így a csapatok több időt fordíthatnak a tényleges szolgáltatásnyújtásra és a fejlesztésre.

Képzés és tudásmegosztás

Az OLA sikeres bevezetéséhez és fenntartásához elengedhetetlen a megfelelő képzés és a tudásmegosztás. Minden érintett munkatársnak meg kell értenie az OLA célját, tartalmát és a rájuk vonatkozó elvárásokat. A képzésnek ki kell terjednie a kapcsolódó folyamatokra, a technológiai eszközök használatára és az eszkalációs eljárásokra.

Emellett ösztönözni kell a tudásmegosztást a csapatok között. Ha egy csapat rendelkezik egy olyan tudással vagy tapasztalattal, amely más csapatok munkáját is segítheti az OLA-ban rögzített célok elérésében, akkor ezt a tudást meg kell osztani. Ez elősegíti a keresztfunkcionális együttműködést és a szervezet egészének fejlődését. A tudásbázisok, belső workshopok és mentoring programok mind hozzájárulhatnak a tudásmegosztás kultúrájának kialakításához.

Ezen bevált gyakorlatok alkalmazásával a szervezetek maximalizálhatják az OLA-kban rejlő potenciált, és biztosíthatják a belső szolgáltatásnyújtás folyamatos javulását, ami végső soron a külső ügyfél-elégedettséget is növeli.

Valós életbeli példák az OLA alkalmazására

Az OLA nem csupán elméleti koncepció, hanem számos iparágban és szervezeti funkcióban sikeresen alkalmazott eszköz a belső hatékonyság és a szolgáltatásminőség javítására. Lássunk néhány valós életbeli példát, amelyek illusztrálják az OLA sokoldalúságát és gyakorlati hasznát.

IT szolgáltatások (pl. helpdesk, hálózati támogatás, szerverüzemeltetés)

Az IT szektor az OLA egyik leggyakoribb alkalmazási területe, mivel az IT szolgáltatások szinte mindig több belső csapat közötti szoros együttműködést igényelnek. Az ITIL keretrendszer is nagy hangsúlyt fektet az OLA-kra.

• Helpdesk és Hálózati Támogatás OLA:
  • SLA: Egy külső ügyféllel kötött SLA garantálja, hogy a hálózati problémákra 15 percen belül reagálnak, és 4 órán belül megoldják azokat.
  • OLA: A Helpdesk csapat és a Hálózati Támogatás csapat között létrejön egy OLA. Ez rögzíti, hogy a Helpdesknek a hálózati problémát 5 percen belül továbbítania kell a Hálózati Támogatásnak. A Hálózati Támogatásnak 10 percen belül vissza kell igazolnia a bejelentést, és 2 órán belül meg kell kezdenie a hibaelhárítást. A Helpdesk felelős az ügyfél tájékoztatásáért a Hálózati Támogatás által biztosított frissítések alapján.

  Ez az OLA biztosítja, hogy a belső folyamat gyorsabb legyen, mint a külső SLA-ban rögzített válaszidő, így a Helpdesknek van ideje az ügyféllel kommunikálni és a problémát kezelni.

• Alkalmazás üzemeltetés és Adatbázis üzemeltetés OLA:
  • SLA: Egy kritikus üzleti alkalmazás rendelkezésre állása 99,9%.
  • OLA: Az Alkalmazás Üzemeltetési csapat és az Adatbázis Üzemeltetési csapat között létrejön egy OLA. Az Adatbázis Üzemeltetési csapat vállalja, hogy az adatbázis rendelkezésre állása 99,99%, a napi biztonsági mentések elkészülnek éjfél előtt, és probléma esetén az adatbázis visszaállítási ideje (RTO) maximum 1 óra. Az Alkalmazás Üzemeltetési csapat felelős az adatbázis-kapcsolati problémák azonosításáért és az Adatbázis Üzemeltetési csapat felé történő gyors eszkalálásáért.

  Ez az OLA biztosítja, hogy az alkalmazás mögötti kritikus komponens megbízhatóan működjön, támogatva a magas rendelkezésre állású SLA-t.

HR folyamatok (pl. bérszámfejtés, toborzás)

Az OLA nem korlátozódik az IT-ra. A belső HR-szolgáltatások is profitálhatnak a formalizált megállapodásokból.

• Bérszámfejtés OLA (HR és Pénzügy között):
  • SLA (Munkavállalók felé): A havi bér kifizetése minden hónap 5. munkanapjáig megtörténik.
  • OLA: A HR Osztály és a Pénzügyi Osztály között létrejön egy OLA. A HR vállalja, hogy minden hónap 2. munkanapjáig leadja a bérszámfejtéshez szükséges összes adatot (jelenléti ívek, szabadságok, bónuszok, új belépők/kilépők adatai) a Pénzügyi Osztálynak. A Pénzügyi Osztály vállalja, hogy a 3. munkanap végéig feldolgozza és ellenőrzi az adatokat, és előkészíti a kifizetéseket a 4. munkanapi banki tranzakcióhoz.

  Ez az OLA biztosítja a bérszámfejtési folyamat zökkenőmentességét és a határidők betartását.

• Toborzási OLA (HR és Üzleti Egységek között):
  • SLA (Üzleti Egységek felé): Egy új pozícióra történő felvétel átlagos ideje 30 nap.
  • OLA: A HR Toborzási Csapat és az igénylő Üzleti Egység vezetője között létrejön egy OLA. A HR vállalja, hogy a pozíció meghirdetésétől számított 7 munkanapon belül bemutatja az első 3-5 releváns jelöltet. Az Üzleti Egység vezetője vállalja, hogy a bemutatott jelölteket 3 munkanapon belül értékeli és visszajelzést ad a HR-nek. A HR vállalja, hogy az interjúk megszervezését 2 munkanapon belül elindítja a jelölt kiválasztása után.

  Ez az OLA felgyorsítja a toborzási folyamatot, csökkentve az üresedési időt és biztosítva a tehetségek gyorsabb felvételét.

Pénzügyi folyamatok (pl. könyvelés, kifizetések)

A pénzügyi osztályokon belül is számos folyamat optimalizálható OLA-kkal.

• Számlafeldolgozási OLA (Beszerzés és Pénzügy között):
  • SLA (Belső igénylők felé): A beérkezett számlák kifizetése 5 munkanapon belül megtörténik.
  • OLA: A Beszerzési Osztály és a Könyvelési Osztály között létrejön egy OLA. A Beszerzés vállalja, hogy a beérkezett számlákat 1 munkanapon belül jóváhagyásra továbbítja a felelős vezetőnek. A felelős vezető vállalja, hogy a jóváhagyást 1 munkanapon belül elvégzi. A Könyvelési Osztály vállalja, hogy a jóváhagyott számlákat 1 munkanapon belül rögzíti és előkészíti a kifizetésre.

  Ez az OLA biztosítja a beszállítói számlák gyors és pontos feldolgozását, elkerülve a késedelmes fizetéseket és a büntetéseket.

Logisztika és beszerzés

A szállítási láncban is létfontosságú az OLA, különösen a belső raktárak és szállítási részlegek között.

• Raktározási és Szállítási OLA (Raktár és Belső Szállítás között):
  • SLA (Üzleti egységek felé): A belső megrendelések kiszállítása 24 órán belül megtörténik.
  • OLA: A Raktári Csapat és a Belső Szállítási Csapat között létrejön egy OLA. A Raktári Csapat vállalja, hogy a beérkezett megrendeléseket 4 órán belül összekészíti és átadja a Szállítási Csapatnak. A Szállítási Csapat vállalja, hogy az átvett csomagokat 16 órán belül kiszállítja a célhelyre.

  Ez az OLA garantálja a belső logisztikai folyamatok hatékonyságát, biztosítva a gyors belső anyagáramlást.

Ezek a példák jól mutatják, hogy az OLA-k nem csak az IT-ban, hanem a szervezet szinte bármely területén alkalmazhatók, ahol a belső részlegek közötti együttműködés kritikus a szolgáltatások hatékony és minőségi nyújtásához. A lényeg a kölcsönös függőségek azonosítása és azok formalizálása mérhető célokkal és eljárásokkal.

Az OLA jövője: Trendek és fejlesztések

Az üzleti és technológiai környezet folyamatosan változik, és ezzel együtt az OLA-k szerepe és formája is fejlődik. A digitális transzformáció, az automatizálás és az agilis módszertanok térnyerése új lehetőségeket és kihívásokat teremt az operatív szintű megállapodások számára. Az OLA jövője a rugalmasság, az automatizálás és a még szorosabb integráció felé mutat.

Automatizálás és AI szerepe

Az automatizálás és a mesterséges intelligencia (AI) kulcsszerepet fog játszani az OLA-k menedzselésében. Jelenleg számos OLA-hoz kapcsolódó feladat manuális, például az adatok gyűjtése, a jelentések elkészítése vagy a teljesítmény elemzése. Az automatizálás révén ezek a feladatok sokkal hatékonyabbá és pontosabbá válnak.

• Automatizált teljesítménymérés: Az ITSM rendszerek és más monitoring eszközök egyre kifinomultabbá válnak, lehetővé téve a KPI-ok valós idejű, automatikus mérését. Ez kiküszöböli a manuális hibákat, és azonnali visszajelzést ad a teljesítményről.
• Proaktív eszkalációk: Az AI-alapú rendszerek képesek lesznek előre jelezni, ha egy OLA cél veszélybe kerül, és automatikusan elindítani az eszkalációs folyamatokat, mielőtt a probléma súlyosabbá válna. Például, ha egy válaszidő közelít a limithez, az AI értesítést küldhet a felelős csapatnak.
• Intelligens jelentéstétel és elemzés: Az AI képes lesz nagy mennyiségű teljesítményadat elemzésére, trendek azonosítására és javaslatok tételére a folyamatok optimalizálására. Ez segíti a folyamatos fejlesztési ciklust és a proaktív döntéshozatalt.
• Chatbotok és virtuális asszisztensek: Az OLA-val kapcsolatos gyakori kérdések megválaszolásában vagy az egyszerűbb kérések kezelésében segíthetnek a chatbotok, felszabadítva a humán erőforrásokat a komplexebb feladatokra.

Az automatizálás és az AI nem helyettesíti az OLA-kat, hanem erősíti azok hatékonyságát és relevanciáját, lehetővé téve a proaktívabb és adatközpontúbb szolgáltatásmenedzsmentet.

A DevOps és az OLA

A DevOps (Development Operations) egyre népszerűbbé váló kultúra és gyakorlat, amely a szoftverfejlesztés (Dev) és az IT üzemeltetés (Ops) közötti együttműködést és kommunikációt hivatott javítani. A DevOps alapelvei, mint a folyamatos integráció, folyamatos szállítás és a monitoring, szorosan illeszkednek az OLA céljaival.

A DevOps környezetben az OLA-k kevésbé formálisak, de még mindig relevánsak lehetnek. A hangsúly a belső elvárások és függőségek tisztázásán van, de sokkal agilisabb és dinamikusabb módon. A DevOps csapatok gyakran egyetlen, keresztfunkcionális egységként működnek, így a hagyományos OLA-k szükségessége csökkenhet. Azonban, ha a DevOps csapatnak továbbra is szüksége van külső (nem DevOps) csapatok támogatására (pl. hálózati infrastruktúra, biztonsági auditok), akkor az OLA-k továbbra is kulcsfontosságúak maradnak a kölcsönös elvárások rögzítésében. A DevOps kultúra a közös felelősségvállalást és a „miénk a szolgáltatás” mentalitást erősíti, ami alapvetően támogatja az OLA szellemiségét, még ha a dokumentum formája változik is.

Az agilis módszertanok és az OLA

Az agilis módszertanok, mint a Scrum vagy a Kanban, a rugalmasságot, az iteratív fejlesztést és az ügyfél-visszajelzésekre való gyors reagálást helyezik előtérbe. Felmerülhet a kérdés, hogyan illeszkednek az OLA-k, mint formális megállapodások az agilis környezetbe.

Az agilis csapatok számára az OLA-k kevésbé merev, de mégis egyértelmű keretet biztosíthatnak. A hangsúly a „könnyedebb” OLA-kon van, amelyek alapelveket, iránymutatásokat és kulcsfontosságú interakciós pontokat rögzítenek, ahelyett, hogy minden apró részletet szabályoznának. Az agilis OLA-k gyakrabban felülvizsgált, adaptív dokumentumok lehetnek, amelyek a sprint ciklusokhoz vagy a termékfejlesztési mérföldkövekhez igazodnak. A lényeg, hogy az OLA támogassa az agilis csapatok önállóságát, de biztosítsa a szükséges külső támogatást és elszámoltathatóságot a nagyobb szervezeti célok felé. Az OLA segíthet abban, hogy az agilis csapatok ne váljanak elszigetelt „szigetekké”, hanem hatékonyan illeszkedjenek a szervezet egészébe.

Az OLA szerepe a digitális transzformációban

A digitális transzformáció során a vállalatok alapvetően átalakítják működésüket, folyamataikat és kultúrájukat a digitális technológiák kihasználásával. Ez a folyamat gyakran magával hozza a belső szolgáltatások komplexitásának növekedését, a külső partnerekkel való szorosabb együttműködést és a gyorsabb piacra jutási igényt.

Ebben a környezetben az OLA-k még fontosabbá válnak, mint valaha. Mivel a digitális szolgáltatások gyakran több belső részleg és külső szolgáltató közötti szoros integrációt igényelnek, a jól definiált OLA-k elengedhetetlenek a zökkenőmentes működéshez. Az OLA-k biztosítják:

• A belső rend és stabilitás: A gyorsan változó külső környezetben a belső folyamatok stabilitása kulcsfontosságú. Az OLA-k biztosítják ezt a stabilitást.
• A gyorsabb szolgáltatásnyújtás: A tisztázott felelősségi körök és folyamatok felgyorsítják a belső munkát, ami hozzájárul a gyorsabb piacra jutáshoz.
• A kockázatcsökkentés: A digitális transzformáció új kockázatokat hordoz (pl. kiberbiztonság, adatvédelem). Az OLA-k segítenek ezek kezelésében a belső felelősségi körök tisztázásával.
• Az adatközpontú döntéshozatal: Az OLA-kban rögzített mérőszámok alapot teremtenek az adatközpontú döntéshozatalhoz, amely elengedhetetlen a digitális korban.

Az OLA jövője tehát az adaptív, automatizált és integrált megállapodások felé mutat, amelyek képesek támogatni a modern, agilis és digitálisan transzformált szervezeteket a folyamatosan változó üzleti környezetben. Nem tűnnek el, hanem fejlődnek, hogy továbbra is a belső szolgáltatásmenedzsment alapkövei maradjanak.